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【封面】强化国有企业制度执行力

信息来源:南网知行  发布时间2021-06-07

  抗疫一战,尽显中国的制度优势。2020年,中国不仅在短时间内控制住新冠疫情,更成为全球唯一经济正增长的主要经济体。在这场抗疫斗争中,中国展现出来的组织动员能力和统筹协调能力,有力彰显了我国国家制度和国家治理体系的优越性。

  制度优势是党和国家的最大优势,党的十九届四中全会对坚持和完善中国特色社会主义制度、推进国家治理体系和治理能力现代化作出了全面部署,提出了明确要求,而要把我国的制度优势转化为治理效能,除了强化制度意识外,还需增强制度执行力。正如习近平总书记所说,“国家治理体系和治理能力是一个国家的制度和制度执行能力的集中体现,两者相辅相成。”只有坚决地执行制度,制度优势才会全面、彻底地转化为治理效能。

  在这次抗击疫情的过程中,国有企业冲锋在前,发挥了重要作用。作为中国特色社会主义的重要物质基础和政治基。衅笠翟诩绦罨母、创建世界一流企业的过程中,不仅要构建完备的制度体系,而且要强化企业的制度执行力,尤其需要企业各级领导干部强化制度意识,维护制度权威,做制度执行的表率。

  把握历史发展规律和大势

  世界正处于“百年未有之大变局”,是习近平总书记近年来在多个场合多次提及的崭新命题,也是习近平总书记对世界发展大势和中国自身发展作出的重大战略判断。

  自2008年国际金融危机爆发以来,资本主义世界体系和全球治理的危机开始呈现出来,在一些学者和专家看来,传统的世界秩序正被打破。随着以中国为代表的新兴市场国家和发展中国家群体性崛起,国际力量对比发生了根本改变,新的秩序格局开始兴起,这是百年未有之大变局的最大变化。

  说到底,大变局的本质是世界秩序的历史演进,而其根本动力在于技术革命的突破性进展。近代以来,人类社会先后经历了三次技术革命,他们推动了社会生产力的快速发展,人们的生产、生活方式发生了巨大改变,与之相应的,人类的社会制度也在不断地变革与创新。经济的发展和制度的创新,使得国际力量对比和国际秩序随之不断演变和调整。

  在16世纪地理大发现之前,由于交通不便,国家之间的交往仅限于有限的区域之内。以中国为中心的东

  亚“封贡体系”“穆斯林世界”和欧洲秩序三大国际关系体系于16世纪并存于世,他们之间相对隔离,并没有多少交集。直到欧洲开始远洋探索和海外殖民扩张,各大洲之间的联系开始增加。

  1648年欧洲三十年战争结束后签订的《威斯特伐利亚合约》,构建了以“主权国家”为主要构成单位的国际秩序,随着列强的海外殖民,全球性的国际关系体系得以形成,这被看作是世界秩序的雏形。此后,伴随着三次技术革命和两次世界大战,国际关系先后出现维也纳体系、凡尔赛-华盛顿体系、雅尔塔体系,全球权力重心虽然由欧洲转向北美,但始终没有离开西方世界。

  反观近代中国,因为闭关锁国而错失了工业革命和近代化转型的良机,中国一度陷入积贫积弱、内忧外患甚至亡国亡种的危险境地。中国人民在屈辱中抗争探索,努力寻求救亡图强之路。在中国共产党的领导下,在半殖民地半封建社会基础上建立起新中国,历经社会主义建设和改革实践,成功开辟了中国特色社会主义道路,并取得了举世瞩目的发展成就。

  如今,一个充满生机与活力的中国正以崭新的姿态屹立于世界的东方,世界秩序的演进和中国的大发展呈现出历史性交汇,在这一历史大背景下,深刻理解和把握变局中的战略机遇,努力抢占第四次工业革命的先机,中华民族伟大复兴的梦想就一定能够实现。

  对表对标新时代

  习近平总书记在党的十九大上向世界郑重宣示了中国特色社会主义进入了新时代,这是我国发展新的历史方位。十九大报告从三个角度阐明了“新时代”的重大意义。

  从历史意义上看,“近代以来久经磨难的中华民族迎来了从站起来、富起来到强起来的伟大飞跃,迎来了实现中华民族伟大复兴的光明前景”;从政治意义上讲,“科学社会主义在二十一世纪的中国焕发出强大生机活力,在世界上高高举起了中国特色社会主义伟大旗帜”;从世界意义上来看,“中国特色社会主义道路、理论、制度、文化不断发展,拓展了发展中国家走向现代化的途径,给世界上那些既希望加快发展又希望保持自身独立性的国家和民族提供了全新选择,为解决人类问题贡献了中国智慧和中国方案。”

  新时代下的国有企业也被赋予了新的意义。国资委党委书记郝鹏在接受《求是》杂志专访时表示,新时代对国有企业而言意味着更重的责任、更大的挑战和崭新的机遇。立足新时代新方位,国有企业正从跨越式发展追赶者,成为与国际先进企业同台竞争的并行者,而且在很多领域和行业已经成为领跑者。我们更加坚信新时代国有企业应有作为、必有作为、大有作为。

  国有企业在国民经济中的重要地位不言而喻,新中国成立后,国有企业为我国构建独立完整的工业体系和国民经济体系作出了巨大贡献,改革开放时,国有企业改革是我国经济体制改革的中心环节,党的十八大以来,国有企业亦在做强做优做大的道路上迈出了坚实的步伐。

  习近平总书记多次强调国有企业必须做强做优做大。同时,他在2020年4月10日召开的中央财经委员会第七次会议上的讲话中说,“国有企业也要改革优化,但绝对不能否定、绝对不能削弱。要坚持和完善新型举国体制,不断增强领导力、组织力、执行力。”

  2020年6月30日,习近平总书记主持召开中央深改委第十四次会议,审议通过了《国企改革三年行动方案(2020—2022年)》,这是面向新发展阶段我国深化国有企业改革的纲领性文件。10月,十九届五中全会着眼“十四五”以及更长时期经济社会发展目标任务,对国资国企改革发展作出重大战略部署。2020年底召开的中央经济工作会议进一步强调要深入实施国企改革三年行动。

  对表对标新时代,就是要求我们言行一致,在深刻检视中校准偏差,寻找与世界一流企业的差距,努力提升管理水平,完成时代赋予的使命。

  心怀“国之大者”,主动担当作为

  1938年,毛泽东在党的六届六中全会上作了《论新阶段》的政治报告,作出著名的“政治路线确定之后,干部就是决定的因素”论断。“中国共产党是在一个几万万人的大民族中领导伟大革命斗争的党,没有多数才德兼备的领导干部,是不能完成其历史任务的。”

  这次会议鲜明提出,才德兼备的标准就是“任人唯贤”,即坚决地执行党的路线,服从党的纪律,和群众有密切的联系,有独立的工作能力,积极肯干,不谋私利。这就是党章中“任人唯贤”规定的由来。

  好的制度需要执行力,需要合适的人来执行。2020年以来,习近平总书记在不同场合多次谈到“国之大者”,强调对“国之大者”要心中有数,对“国之大者”要了然于胸。何谓“国之大者”?让人民生活幸福是“国之大者”,为中华民族谋复兴也是“国之大者”。提高政治判断力、领悟力、执行力,做心怀“国之大者”的执行者,就是要时刻关注党中央在关心什么、强调什么,深刻领会什么是党和国家最重要的利益、什么是最需要坚定维护的立场。

  心怀“国之大者”,还要具备相应的工作能力。进入新发展阶段,必然会遇到各种新情况、新问题,这就要求我们紧跟时代,与时俱进,善于学习,坚持以问题为导向解决工作中的问题。要敢于正视问题、善于发现问题,科学分析问题、深入研究问题,敢于触及矛盾、长于解决问题。如孟振平董事长所说,“实现发展的过程,从根本上说就是不断发现问题、研究问题、解决问题的过程。进入新发展阶段,需要解决的问题会越来越多样、越来越复杂,要在一个又一个问题的解决中不断破解发展难题、增强发展动力、提高发展质量。”

  心怀“国之大者”,必然要有责任意识与担当。一分部署,九分落实。我们在“知”上下功夫,更需在“行”上见成效,做到敢于担当、善于作为。责任心是一种品质、一种美德,责任心强的人,多大的困难都可以克服,相反,责任心弱的,哪怕一个小问题也难免酿成大祸。

  文/高亮

  执行力建设要以文化打基础

  过去二三十年里,我国经济经历了翻天覆地的变化。以市场为导向的改革使中国经济实现了奇迹式的增长。如今,我们正面临更加严峻的挑战,维持增长和实现进一步跨越需要我们对执行层面给予更多的关注。

  高效执行是写在我们制度基因中的精神和文化,“集中力量办大事”让我们创造了一个又一个奇迹。但在一些具体层面,执行文化并未渗透到位。在企业界,我们目睹终端市场和商业模式的重大变革,在当今的商业环境中,要想取得成功,企业必须拥有一种创造、激发和维系的领导理念,而执行力则是贯穿这些因素的关键所在。

  在面临进一步深化改革的国有企业,更是如此。

  现代企业亟需观念更新

  执行力的概念获得管理学界重视并开始系统研究源于管理咨询大师拉姆·查兰的一篇文章《CEO为什么会失败?》。文中介绍了多个著名的CEO下台案例,这些CEO都是出色的商业人士,然而他们都在一个环节上做得不好,那就是执行,这是导致他们战略失败和下台的重要原因。

  “我们这个时代出于对战略与愿景的偏好,以为制定出一个明确的战略就可以使公司快速超过竞争对手。实际上,一个好的战略只提供了50%赢得竞争的机会。”拉姆·查兰这样认为。

  企业家、管理学者拉里·博西迪也提出,对于许多企业领导者来说,其眼前的一个主要问题是:他们总是认为执行属于战术层次问题,领导者们总是把很多事情分派给别人去做,因为他们认为自己应该把精力投入到“更大的”问题上面。这种想法完全错了。执行不是简单的战术,而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程;一门将战略与实际、人员与流程相结合,以实现预定目标的学问,同时更是一门要求对企业现状、行业环境及员工心理有着综合理解的学问。

  几乎是在近二十年间,中国的大部分企业才开始建立现代企业制度,开始实践现代管理理念,这是一个不停学习和更新观念的过程。我们的企业界诞生了大批优秀的民营企业,我们的国民经济由强大的国有企业支撑,但大多数优秀企业是在中国高速发展大背景下产生的巨大市场驱动下抓住机遇成长起来的,尚未真正建立起科学规范、流程驱动的执行体系,经理人员的职业化程度不高,企业的运营效率较低。这是阻碍中国企业迈向科学管理、高效运营的拦路虎。

  变革观念,首先需要认识执行在企业管理流程中的重要性,在企业中根植执行文化;其次需要理解执行的要义;最后,也是最重要的,是建立执行流程。

  建立执行文化

  从根本上来说,一个组织的文化就是其成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。从国有企业的情况来看,大部分企业价值观的建立都颇具高度,以利国利民为己任、持续创新、无惧改革等基准观念可以是当前国企价值观的普遍底色。然而,具体到一些能直接影响组织行为和员工日常工作的信念准则,却很容易成为实现战略成功的绊脚石,这就是执行文化缺失的表现。

  这些信念准则是企业文化组成的重要内容,是更为细致的肌理和脉络,它包括而不限于员工所接受的培训、个人的经历、对公司战略和未来的理解、对领导者言行的观察等等。举一个很最常见的、执行文化缺失的例子,一个员工如果在工作中察觉或相信许多在业绩上不如自己的人却得到和自己一样的奖励,他们往往就不会有动力作出更大的努力来获取成绩。又或者,我们在传统国企中经常能见到这种情形,组织中官僚习气、形式主义泛滥,效率、实干等观念就会被迫让位,形成一种不利于执行的文化氛围。

  建立执行文化虽然听起来是形而上的观念建设,但要实现靠的是制度的落实。拉里·博西迪就认为,观念改变的基础就是将员工的业绩与奖励挂钩,并使这种联系变得透明。一个企业的文化应该要定义该企业中员工所共同接受的行为规范和观念,告诉组织中的人,哪些行为是被重视和尊重的。如果一家公司能真正将员工的回报与他们的业绩挂钩,它的文化就会发生切实的变化。

  但这样的制度只是建立执行文化的一个必要条件。很多企业管理者都能制定类似与业绩挂钩的奖惩机制,但却很难执行下去,领导者往往无法采取有力的措施来帮助员工建立执行观念和高效的行为规范。

  出现这些问题的关键就在于他们并不具备执行的社会软件部分。拉姆·查兰认为企业的硬件包括组织结构、薪酬方案、奖惩制度、财务报告体系等,而软件则包括互动沟通机制、正式或非正式的培训、心理咨询和职业指导等。

  通用电气公司就有着高度发达的互动沟通系统,包括每季度举行一次的公司执行委员会、年度领导层和组织评估大会等。在这些会议上,领导层会对公司业务和外部环境进行详细的评估,分享有益的经验,更会通过上下沟通观察下属的思考和协作方式,并给予一定的指导。而部门领导和人力资源经理则会进行更细化的讨论,研究部门中的哪些人需要帮助、哪些人适合从事某项工作、哪些人缺乏某些能力。管理学大师杰克·韦尔奇则鼓励领导层进行更坦诚、开放的非正式对话,摒除正式会议的压迫感,聆听员工的问题,引导他们去解决。这些都是有效实用,有助于执行文化建设的互动机制。

  构筑执行流程

  拉里·博西迪认为,执行需要建立三个核心流程:人员选育流程、战略制定流程、运营实施流程,其中人员选育可以说是重中之重,并且影响、联系到其他环节。结合国有企业的实际情况来看,就是抓组织路线、抓干部问题。邓小平同志曾经讲,一个人数少但战斗力强的党要比一个人数多而缺乏战斗力的党要强得多。如何培育人才梯队、如何完善人员升降进出机制、如何优化人力资源管理都是构建执行流程的重要课题。

  一个有效的人员选育流程至少要完成三个方面的任务:一、对个人进行深入而准确的评估,二、为培养新的领导层提供指导性框架,三、建设完备的领导梯队。要完成这些任务并不容易,拉里·博西迪提出,这样的人员选育流程需要建立在以下几个要素之上:

  ◇将人员与公司战略和运营分别结合起来

  ◇通过持续改进、继任者培养和降低离职风险,为公司提供完善的领导层培养渠道

  ◇对表现不佳的人员作出处理决定

  ◇改变人力资源部门的使命和运营管理

  这些因素,基本都涉及人员的升降、进出和奖惩,是我们的企业尤其是国有企业的老大难课题。拉里·博西迪结合实际商业案例,为这些工作提供了一些参考意见。

  比如,要实现人员与公司战略的结合,首先要明确公司发展战略需要怎样的人才,明确需要人才的哪些技能、人员之间如何组合、对其进行何种培训、制定哪些发展目标,总的来说要将人才发展与公司战略发展结合起来,构建一个同步提升的选育流程,从而推进战略的执行。而构建领导梯队则需要更系统的评估工作,要求引入科学的评估工具,听取多方面意见;不仅要对现任领导者进行评估,还要对潜在的继任者进行评估;规划好人才发展更新的路线和前景。

  在执行型企业中,人力资源管理的作用显得至关重要,并且应该被整合到企业的运营实施流程当中去。能者上、优者奖、庸者下、劣者汰,不换思想不换干劲就换人,才能构建一个流畅高效的执行流程,全面提升组织的执行力。

  国企改革与执行力建设

  当前,国企改革发展已进入攻坚期和深水区,系统性、艰巨性、复杂性前所未有。深化改革与执行力建设相辅相成。改革就是要改掉拖垮执行力的沉疴痼疾,同时必须要有有效的执行作为保障,改革才得以推进下去。

  国有企业的执行力现状普遍存在几个问题:一是有章不循,执行缺位;二是渠道不畅,影响传达;三是壁垒丛生,缺乏协作;四是权责不清,人力安排不合理。

  这些就是国有企业在执行环节的沉疴痼疾,要解决这些问题,需要大力强化执行监督。

  党的十九届四中全会《决定》指出,“健全权威高效的制度执行机制,加强对制度执行的监督,坚决杜绝做选择、搞变通、打折扣的现象。”深化国有企业改革,完善中国特色现代企业制度,不仅要建立系统完备、科学规范、运行有效的制度体系,而且要强化对国有企业制度执行的监督,在提高制度执行力上下功夫,让制度执行落到实处、制度意识入脑入心。

  监督和检查是一个公司真正把制度落到实处的关键环节。我们看到太多的公司其战略目标沦为口号,组织和成员行为为个人或单个部门利益服务的情况,这就是因为没有一套标准化的、适合于公司自身战略的执行监督系统。

  建立有效执行监督系统的要点有几个:一是建立各部门互相协调合作的机制,提高员工的全局意识;二是建立各部门横向监督的机制;三是建立同一部门纵向监督的机制。此外,在国企管理的日常工作中,领导层还需要围绕权利、责任、担当设计具体制度和规范,要通过梳理整合外法内规、融入嵌入等措施,推动构建系统健全、科学规范、运行有效的制度体系。

  对国有企业来说,执行监督的意义还不仅限于提升内部管理和企业运营水平,其对维护党的领导和治理,维护制度的权威与纪律同样具有重要意义。

  当前,绝大多数国有企业领导干部能够切实强化制度意识,带头维护制度权威,做制度执行的表率。但也有少数领导干部执行制度不够坚决,对违反制度的行为查处不力,导致制度失去严肃性和权威性。特别是有的企业党组织履行主体责任和监督责任不到位,对制度执行的监督力度不够,追责问责机制不健全。

  从党的十八大以来各级纪检监察部门通报的违法违纪案件来看,一些领导干部违法违纪大都是从制度执行不到位甚至破坏制度和规矩开始的。在制度执行中做选择、搞变通、打折扣,破坏制度的“潜规则”就会大行其道,导致本来可以避免的违规违纪违法风险隐患得不到及时排除,把小问题拖成大问题,最终造成难以挽回的后果。

  执行力建设在管理学体系中是一门研究人与制度的系统学科,在国企改革实践中,却超越了学科的作用,具备了制度精神与文化涵义。我们的民族和企业并非缺乏执行力和执行文化,只是在曲折艰难的发展道路上这些因素出现了缺位。进入国企改革的新时期,我们应以最大的使命感和驱动力推进执行力建设,为国有企业的跨越发展提供坚实的基础。

  文/何诺书

  用高效执行力赢得竞争力

  当前世界环境正发生深刻复杂的变化,我们国家进入新发展阶段。在面对前所未有的机遇和挑战下,我国对国有企业下一步的改革发展提出了更明确的要求。在深化国有企业改革的指导文件中提出的深化人事制度改革,是促进企业提质增效的重要举措,是国有企业全面深化改革的重点任务。人事管理制度的改革以“三项制度”改革为重中之重,改革核心是建立干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的“三能”机制。其实质是激发国有企业员工活力,同时也是对国企员工的竞争力提出了更高的要求。

  哈佛商学院教授保罗·托马斯和杜克大学商学院教授大卫·伯恩在《执行力》一书中提出,没有执行力,就没有竞争力。执行力是衡量执行水平高低、执行者能力大小、执行效果好坏的概念,高效执行力指的是执行者能很好地贯彻战略意图,完成预定目标的科学操作能力,把组织战略决策和规划转化成为效益、成果。

  一流的组织呼唤有高效执行力的人才,也会成就有高效执行力的人才。高效执行力不仅是企业的要求,更是个人形成自身核心竞争力的关键。在竞争激烈、瞬息万变的信息社会,成为高效执行力的人需要突破固有的执行思维,建立工作的高效执行机制,持续提升自我管理能力。

  突破固有执行思维

  很多企业都存在这样的现象,员工对所从事的业务缺乏深刻了解,对企业当前面临的竞争形势缺乏基本判断,以致于他们只是在按照指令和固有程序机械地执行,并认为只要能按时完成手头的工作,就是有执行力的表现。

  长此以往,会造成有执行却无“力”。员工被日常事务缠身,忽略了可为企业带来价值的其他技能提升而失去职业发展机会;另一方面,当企业扩大发展规模,急需一批有经验的杰出领导者时,企业可能面临人才储备危机,没法在组织内部提拔优秀人才,不得不从外部高薪聘请高级领导人员。这种情况,无论对个人还是企业,想要获得可持续的竞争优势是非常不利的。

  管理学著作《执行》的作者之一,美国学者拉里·博西迪认为这是由于很多企业没有领导者的培养给予重视。对未来领导者的培养和储备是组织能持续取得进步的重要保证。其中,形成管理者思维是培养未来领导者的首个要素。

  由此反思,企业员工应该突破原有的执行思维,培养自己从员工思维转变为管理者思维。管理者思维是从企业管理者的角度出发,树立大局观,肩负担当与使命,把工作重心始终聚焦到企业发展的战略目标。培养管理者思维能帮助你理解上级领导指派工作任务的真正意图,以便兼顾工作效率与质量,平衡日常工作与重点工作,改善原有的执行习惯,主动成为企业所需的具备竞争优势的人才。

  一项来自哈佛商学院有关感知的心理实验通过不同人对两幅图片的辨认差异得出,思维方式是行为与态度的源头。突破固有思维模式的下一步,便可规范行为。

  建立工作的执行规范

  在面对工作的接踵而至,计划被突如其来的任务打乱秩序,或是萌生的想法被搁置等情形时,我们凭感觉认为是由于“没有时间”“太忙了”“太难了”等因素所致。但究其根本,发生这些情况在于我们没有形成一套高效的工作执行规范,仅凭借主观感觉来下此判断。

  规范是一切行为的准则。为自己量身打造一套工作高效执行的规范,有助于理清工作中的千头万绪,遵照一定秩序开展工作,逐渐形成工作中高效执行的习惯。该规范的核心是通过对工作进行有效的过程管理,来提升执行效果,内容涵盖但不限于对工作流程、工作性质、工作量和执行路径等进行标准化、体系化执行。

  把工作按项目和任务进行区分很关键,是建立规范的第一步。比如“加强执行力文化建

  设”“安全文化建设”“数字化转型”等属于项目,它们是由大小各异的个体任务组成的集合,它们需要被拆分成一个个任务,才有可操作性。其次是设计一套针对工作量的评估方法,把对某些工作先入为主的观念转化为客观可计的数值。特别要着重对工作量所需时间作数值化预估,以此避免上文提及由主观感觉引发的执行不力。“找领导签名、走流程、跟合作方沟通、收集资料……”对于这些感觉上很繁琐的事,只要做好评估,就会意外发现,其实处理起来并不费时间,可以减轻面对这些工作的心理负担,化解畏难情绪。

  第三是规范执行路径的运行,提高执行路径的可操作性。美国NLP协会认定合作伙伴

  横山信弘在《立即执行术》一书中介绍了用绘制“执行地图”的方式将具体的执行路径细化和可视化。绘制“执行地图”就是以一天、一周、一月为单位,把工作任务梳理出来,并为每项任务贴上时间、相关人员、进展等标签,细化执行环节。这样可以帮助我们在同步执行不同任务时,对任务进行排序、整合和提醒,有序高效开展各项工作。

  据了解,华为公司也有一套让执行任务可视化的方法。华为公司要求员工用专用纸张平板电脑在执行地点对每个阶段的工作进行细化并做记录。为了便于工作任务的开展,员工整理工作任务时都遵循三个基本原则:从最上面的一项开始处理;一次只处理一件事情;决定开始处理任务时,立刻判定它的实质及处理方法,杜绝二次处理的时间浪费。这种做法让华为员工能够保持流畅的工作节奏,避免工作中还要考虑应做好哪些工作等问题,让华为人始终保持着高效的工作状态。

  持续提升自我管理能力

  曾担任谷歌全球副总裁的李开复在书中提到谷歌的自我管理文化:最重要的不是别人管理,而是你要学会自我管理,如此才能给企业带来不仅能提出问题还能主动解决问题的高效执行力的员工。观察那些执行力高效的员工,他们通常都具备目标清晰、自制力强、专心致志、精力充沛等特质。这依赖于他们持续提升的自我管理能力,尤其是对目标管理、时间管理和情绪管理的能力提升。

  那么,如何持续提升自我对目标管理、时间管理和情绪管理的能力呢?

  首先,聚焦企业的战略目标,使个人目标与组织目标相一致。很多员工根本不明白领导到底希望自己做什么。有研究调查显示,大约只有七分之一的员工能说出一个以上本部门最重要的发展目标。对于自己领导最重视的三个目标,15%的人表示一个都不知道。剩下的85%仅凭个人感觉想当然地说出一个目标,而往往又和领导心中的目标相差甚远。结果是,员工在执行工作时,与组织所希望的方向不一致,执行效果大打折扣。管理学者建议,员工要在清楚了解企业战略目标的前提下,在执行前询问清楚领导指派工作的意图,执行中保持与领导的沟通,执行后记录反。纬杀栈。

  领导力先驱彼得·德鲁克指出,企业中的每一个成员都有着不同的贡献,但所有的贡献都必须是为了一个共同的目标。换句话说,他们的努力必须全都朝着同一个方向,他们的贡献必须互相强化以便形成一个整体——没有缺口、没有摩擦、没有不必要的重复劳动。

  其次,按事务的轻重缓急合理分配时间,循序渐进实现远景目标。时间管理提升的关建在于在有限的时间内高效且高质量完成工作任务,实现效益最大化。美国管理大师史蒂芬·柯维在《高效能人士的七个习惯》中推荐用好“重要-紧急”时间管理矩阵,以区分工作中大小事项的轻重缓急,合理灵活分配有限的精力,形成更高效的执行力。

  请思考一个问题,在你目前的生活中,有哪些事情能够彻底使你的工作局面得到改观,但是你一直没有去做?你的答案是不是都与“重要而不紧急”的事有关?我们常常被需要立即处理的紧急事务缠身,忽略了关注公司的长远发展目标、规划人生、关系维护等看似“重要而不紧急”的事。人人都知道这些事很重要,却因尚未迫在眉睫,反而避重就轻。

  时间的有效管理,需从“重要而不紧急”的事入手,确定自己的长期目标,按日、周、月等分解到每个阶段里,循序渐进地实现你在生活和工作中重要的目标。如此安排,执行起来才真正行之有效。

  第三,克服情绪干扰,保持工作高度集中状态。执行力高效的人在开展工作时,能随时进入状态,不被干扰。积极心理学家称进入状态为“心流”,是一种幸福的状态,当你特别专注做一件目标明确又有挑战的事情,而你的能力恰好能应对这个挑战时,可能就会进入到这个状态,或是说感受到了幸福。它的特征是因为全神贯注而浑然忘我,忘记时间的流逝和屏蔽日常的琐事和噪音,内心获得秩序感和安宁。此时的你,工作效率是最高的。

  积极心理学家研究发现,“心流”是可以通过练习获得的,但其中最大的挑战是人们需要先克服负面情绪。在工作中,我们会时常受到如焦虑、失落、烦闷等负面情绪影响,从而导致工作效率降低。学者将这些负面情绪称作“思维噪音”。“心流”的练习需要警惕思维噪音,可以通过给它们贴“标签”命名的方式将其区分,主要分为“物理噪音”“否定噪音”“联想噪音”。物理噪音是“杂音”“吵嚷”,是听觉上、物理上的概念。否定噪音是对眼前非做完不可的工作抱有否定的态度,并将其变成了内心独白。联想噪音是对工作中已知的信息进行各种想象,从而引发不必要的联想。一旦因为“思维噪音”引发负面情绪涌上心头时,对以上噪音有意识之后,就能瞬间意识到,并为其贴上标签,回过神来。

  德鲁克在《21世纪的管理挑战》等著作中专门对自我管理进行了阐述。在他看来,自我管理曾经被认为是少数所谓管理者的事情,但事实上人人都是管理者,每一个人都需要自我管理,而且管理的终极追求就是自我管理。

  企业的转型发展最终是依靠人的转型提升。管理大师拉姆·查兰曾说,在不确定的变革时代,要主动出击变中求胜。在国企不断深化改革的进程中,我们持续提升,持续执行,用高效执行力赢得竞争力,便是我们积极参与改革的最好表现。

  文/卢翛楠

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